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       對于企業(yè)而言，年年都在搞績效管理，但企業(yè)問題依舊，人員效率也沒能從根本上改變；對各部門管理者而言，績效管理是不得已而為之應(yīng)付的工作，是一件令人頭疼的“得罪人”工具。對于員工而言，幾乎大家都認為績效管理就是拿來克扣獎金，以至人人都心生怨氣！所以，在很多企業(yè)，績效管理成為了食之無味，棄之不能，對企業(yè)所有各方均無益處的“雞肋”。

       Michael G. Winston，曾經(jīng)先后在洛克希德馬丁、麥道、摩托羅拉、美林證券擔任首席領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略策劃師，現(xiàn)在任職于美國國家金融服務(wù)公司（Countrywide Financial），最近，他在寫一本新書——《世界級的績效》。在書中，他闡述：假如你曾經(jīng)親眼目睹并親身經(jīng)歷過那些風(fēng)風(fēng)雨雨，起起落落——偉大組織的崛起和失敗公司的衰亡，你一定會從中學(xué)到教訓(xùn)，不僅將這些教訓(xùn)“入腦”，而且會“入心”。而作為這些崛起和失敗公司的見證者，他更多的則是關(guān)心績效和績效管理，并由此形成的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。是的，績效管理如此重要，以致于幾乎大大小小的企業(yè)都在策劃和實施這項工作，但事實效果又如何呢？

     如何改變這一尷尬局面，讓績效管理實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏？想起著名管理學(xué)家，肯-布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理時所舉的一個教學(xué)案例。他說，他在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為他總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學(xué)生。當同事問他為什么這么做時，他說：他計劃用一個學(xué)期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當期末到來時，每個人都將會得到一個“A”。這個教學(xué)案例無疑為我們指出了正確的績效管理之道：所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。只有秉承這點，才能最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

     由此出發(fā)，績效管理的設(shè)計和實施，應(yīng)做到：首先，一定要樹立正確的績效管理理念：績效管理的重心，并不在于評部門和員工得多少分，這是重要措施，但并不是目的。目的在于兩點：促進職責履行、目標達成和員工素質(zhì)提升。圍繞這個目的，績效管理流程應(yīng)務(wù)必要做好三個方面：

                           一、明確職責，設(shè)定目標首先要清晰每個崗位的職責是什么，這不僅是績效管理的基礎(chǔ)，也是前提。在此基礎(chǔ)上，管理者和員工要設(shè)定階段性的工作目標并達成高度共識，即員工洞悉管理者對自己的工作要求和期望，管理者了解員工對工作的看法及對目標有何想法。只有達到了高度共識，才能有序地讓每個人都知道為什么努力，如何努力，也才能促進最終職責履行和目標的達成。

                           二、跟蹤過程管理是一項通過他人完成工作的藝術(shù)，設(shè)定目標等于是管理者將指令傳達給了員工，但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過管理者和員工的合作來完成這些目標。在工作的過程中，管理者要提供資源和智力支持，使員工能獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，為員工及時消除障礙，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，鼓勵員工不斷進步，以使事前所設(shè)定的目標，在雙方的共同合作下，能如期達成。

                           三、做好績效分析和評估績效管理不是單純考核評分，而是為了更好地總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題，以促進員工能力的提升和業(yè)績的改善。所以，管理者對員工進行績效評價時，一定要做好績效分析：為什么做得好？為什么做不好？做好了，哪些可發(fā)揚？做錯了，應(yīng)如何改善？并和員工做好面對面的交流溝通。這樣做，一方面使員工堅信績效管理是為了幫助大家成功，另外一方面，也以此促進員工素質(zhì)提升，進而促進組織進步。

      績效管理對組織的發(fā)展是如此重要，但只有樹立了正確的績效管理理念，并做好了績效管理流程中所有該做好的工作，績效管理才能幫助組織和員工成功，實現(xiàn)共贏。